드디어 지난 2년 반 동안 전세계를 공포 속에 가두어 왔던 코로나 19의 끝이 보이고 있습니다. 각국은 아직은 조심스럽지만 조금씩 거리 두기와 각종 규제와 제한을 풀고 일상으로의 복귀를 서두르고 있습니다. 이에 발맞춰 패션 유통업계도 리오프닝에 대한 기대로 분주한 움직임을 보이고 있습니다.
다만 이러한 희망 석인 기대에 제동을 거는 여러가지 변수들 때문에 기업 경영자들의 고민은 더 깊어지고 있습니다. 언제나 기업의 운명은 변화의 변곡점에서 어떤 의사 결정을 하느냐에 따라 많이 달라질 수 있기 때문에 경영자들은 그동안 코로나 19가 가져온 엄청난 변화들이 리오프닝 이후에 유통 환경을 어떻게 바꿀 것인지에 대한 냉철한 분석을 필요로 합니다.
그래서 저는 부족하지만 현재 진행되는 환경 변화를 토대로 향후 유통 시장의 변화 방향을 전망해 보고 경영자들이 선택 가능한 전략 지침들을 나누어 보고자 합니다. 다만 저의 분석은 일반적인 관점이므로 개별 기업들이 적용할 때는 일반적인 관점에 더해 개별 기업 관점에서 별도의 고민이 필요하다는 점을 말씀드리고 싶습니다.
◇ 긍정적인 환경 전망
1. 리오프닝 보복 소비
리오프닝으로 거리두기가 해제되고 대부분의 영업 규제가 해소되면서 소비자들이 본격적으로 움직이고 있습니다. 먼저 항공과 관광 여행 숙박업, 음식점과 자영업자들, 오프라인 소매업자들, 백화점, 면세점, 쇼핑몰 등 유통업자들이 바빠지고 있습니다. 각종 모임과 단체 행사들이 추진되고 있습니다. 문을 닫았던 오프라인 스토어들도 하나 둘씩 재오픈을 준비해 가고 있고 억눌려 있던 소비욕구가 일시에 폭발하면서 문전성시를 이루는 가게들도 등장하고 있습니다. 소비시장이 활성화되는 것은 기대할만한 요소입니다.
2. 오프라인 부활
리오프닝은 결국 코로나로 직격탄을 맞은 오프라인의 부활을 의미하므로 오프라인 기반의 사업체들에게 분명한 기회입니다. 반면 코로나의 수혜를 받은 많은 온라인 기반 사업의 경우 부정적인 영향을 예상할 수 있습니다. 다만 오프라인과 트레이드 오프 관계에 있지 않은 온라인 사업의 경우에는 여전히 긍정적인 전망을 할 수 있습니다. 기술 혁신으로 새로운 문화와 라이프 스타일을 창조한 온라인 기반 사업의 경우는 리오프닝에도 여전한 성장이 가능할 것입니다.
◇ 부정적인 환경 전망
1. 전쟁, 지정학적 갈등과 끝나지 않은 코로나 변이
리오프닝의 효과를 반감시키는 부정적인 환경들은 너무 많습니다. 가장 먼저 우크라이나 전쟁으로 인한 서방세계와 러시아의 갈등, 미국과 중국의 갈등으로 세계가 분열되어 다극화 체제로 전환되고 있습니다. 이러한 3대 거대 세력 갈등으로 촉발된 석유와 가스 등 에너지, 곡물, 각종 원자재, 반도체 등의 중간재 수급 불균형과 이로 인한 물가 폭등으로 인한 세계 경제 시스템이 붕괴되고 특히 저개발 국가들이 고통 받고 있습니다.
그동안 WTO 체제를 기반으로 구축되어온 세계화와 자유무역의 기반이 파괴되고 신냉전으로 정치와 지정학적인 이슈가 경제 문제를 좌지우지하는 새로운 세계 질서로 재편되고 있습니다. 이는 그동안 우리가 상식으로 알아온 세계화 전략에 근본적인 변화가 필요하다는 것을 의미합니다. 특히나 중국과 미국 사이에서 갈등하는 한국 기업인 입장에서 앞으로의 세계화 전략에 대해 근본적인 재검토가 불가피 합니다.
이와 더불어 이웃나라 중국의 제로코로나 정책이 가져온 부정적인 효과와 부진한 백신 접종으로 아직도 코로나에서 벗어나지 못한 저개발국의 이슈, 그 결과 계속되는 코로나 변이 또한 무시할 수 없는 부정적인 변수입니다.
2. 새로운 3고 시대(고물가, 고금리, 고환율)와 스테그플레이션 불가피
지난 2년간 인류는 전대미문의 바이러스였던 코로나로 인한 충격에서 살아남기 위해 실로 엄청난 화폐 발행을 했습니다. 미국 연방준비은행(이하 FRB)이 보유한 채권(정부발행채권을 중앙은행이 화폐 발행을 통해 현금을 주고 사서 보유)이 코로나 이전에 4조$ 정도였는데 현재 8조$정도가 될 만큼 엄청난 돈을 찍어냈습니다.
미국뿐 아니라 각국 정부는 막대한 화폐 발행을했고 그 결과 코로나로 피해 입은 국민을 긴급 구제했으나 이러한 막대한 화폐 발행은 부메랑이 되어 부동산 등 자산 거품을 일으키고 이어서
물가 상승을 촉발하고 있습니다. 이에 더해 우크라이나 전쟁으로 인한 원부자재와 에너지, 곡물 가격 상승은 전세계에 물가 폭등을 일으키고 있고 이러한 고물가를 잡기 위한 중앙은행의 급격한 금리인상(미국 FRB 기준금리 2022년 4월 0.75% → 연말 2.75% 예상)과 양적 긴축(QT: Quantitative Tightening) 은 역대급 고금리 시대를 예견하고 있습니다.
미국의 고금리는 달러를 미국으로 빨아들이게 되고 각국이 외환 위기를 피하기 위해 경쟁적으로 미국보다 더 높은 수준의 금리인상을 하게 되고 이 과정에서 경제 체질이 약한 나라들은 디폴트 선언이 불가피하고 부채 부담 능력이 약한 기업과 개인은 연쇄 도산의 위험 앞에 있습니다. 외환시장에서는 상당기간 강한 달러 때문에 고환율이 불가피합니다.
이러한 고물가, 고금리 고환율은 투자와 소비 여력을 위축시키고 필연적으로 경기침체를 가져올 수 밖에 없게 되고 경기 침체가 본격화 되면 그동안 버티던 부동산 주식 등 자산 가격이 폭락하는 현상이 불가피합니다. 세계적인 경제학자들은 이구동성으로 1~2년 이내에 인플레이션과 경기 침체가 동반하는 스테그플레이션(Stagflation)은 불가피하다고 이야기 하고 있습니다. 우리에게 준비할 시간은 앞으로 약 1년여 정도 남아 있다고 합니다.
◇ 리오프닝 시대 소비자와 유통 환경의변화.
1. 50~60대 디지털 격차 해소
코로나 시대에 가장 유의미한 소비자들의 변화들 중 하나는 50~60대들의 온라인 활용 수준을 대폭 개선시켰다는 점일 것입니다. 한때 디지털 격차로 여전히 오프라인의 고객이었던 50~60대가 쿠팡과 마켓컬리로 장을 보고 줌으로 회의하고 넷플릭스로 영화보고 유튜브로 학습하는 디지털 라이프를 살게 된 것입니다. 이는 미래 유통의 중요한 변화입니다.
2. 경험 중시 소비 시대
MZ세대를 중심으로 정보의 홍수 시대를 살아가는 소비자들은 쇼핑에서 새로운 경험을 매우 중시합니다. MZ 세대는 Digital Nomad족으로 새로운 경험을 하고 싶어하고 오프라인의 경험을 사진을 찍어 공유하고 플렉스(Flex) 하는 소비행태를 보여 왔습니다.
더 서울 현대의 성공, 명품 소비, 고급 골프웨어의 성장 등은 이러한 트랜드를 잘 보여줍니다. 이제 오프라인이든 온라인이든 새롭고 신선한 경험, 사진을 찍어 공유할만한 경험, 플렉스 할만한 경험이 중요해 졌습니다.
3. 외국 관광객 기반 사업의 불확실성
관광객 기반 사업의 불확실성이 커졌습니다. 지난 2년간 중국 관광객에 의존했던 명동, 홍대, 가로수길의 폭망, 면세점의 폭망은 유통 시장에 쉽게 회복되기 어려운 상처를 주었습니다. 이런 현상이 주는 교훈은 유통점은 내국인을 제 1의 목표 고객으로 사업을 해야 한다는 점입니다. 지나친 외국인 의존은 위험을 가중시킬 수 있습니다.
4. 상업용 부동산의 불투명한 미래
최근 주택 중심의 부동산 가격 급등으로 마치 부동산 불패 신화를 찬양하는 주장도 있지만 상업용 부동산의 경우에는 심각한 수급 불균형으로 자산 가격 폭락 가능성이 커지고 있습니다. 상업용 부동산 시장은 리오프닝으로 일시적 해갈은 될 수 있을지 모르지만 근본적인 개선은 쉽지 않습니다. 왜냐하면 문제가 구조적이기 때문입니다. 공급측면에서 상업용 부동산이 과잉 공급된 반면 온라인 등 영향으로 수요는 반감되었기 때문입니다.
현재 부동산 소유자들이 버티고 있지만 고금리와 공실 기간이 길어지면서 부동산 가격 폭락의 임계점에 근접하고 있다고 보아야 합니다. 평당 효율이 반감된 오프라인 공간 기반 사업모델은 근본적인 구조조정이 불가피하다고 할 수 있습니다.
5. 인건비 기반 온라인 시장의 불안한 미래
온라인은 부동산 등 자산 투자 대신 물류와 배달 등 인건비에 많이 의존하고 있는 사업 모델입니다. 그런데 문제는 인건비는 국민소득 증가에 따라 지속적으로 오를 수 밖에 없습니다. 지금까지 온라인 시장은 물류와 배달을 담당하는 수 많은 값싼 플랫폼 노동자의 희생을 기반으로 성장해 왔다고 할 수 있습니다.
플랫폼 노동자는 최저임금법의 적용을 받지 않는데 최근 계약 기반의 플랫폼 노동자를 노동자로 보고 최저임금법을 적용하는 문제와 단체 교섭권을 통해 노동조합에 가입하는 문제 등이 이슈화 되고 있습니다. 결국 온라인 물류와 배달 관련 비용은 무인배달이나 로봇 등의 근본적인 혁신이 없는 한 지속적으로 상승하게 되어 있고 결국 온라인 시장의 가장 큰 장점인 낮은 가격이 어려워 질 수 있습니다.
최근 배달비 인상으로 이미 배달 음식의 경우 너무 비싸져서 오프라인으로 발길을 돌리는 소비자들도 많이 나오고 있습니다. 온라인보다 오프라인이 싼 세상이 오고 있다고 할 수 있습니다.
6. 온라인 플랫폼 기업의 딜렘마
최근 네이버, 쿠팡, 마켓컬리, 무신사 등 온라인 플랫폼이 주목을 받고 있는 가운데 온라인 플렛폼 사업모델의 수익성 문제가 이슈가 되고 있습니다. 쿠팡이나 마켓컬리가 대규모 적자를 내고 있고 수익을 내는 G-Market이나 네이버 등도 만족할 만한 이익을 내지 못하고 있다는 지적이 있습니다.
독점에 근접한 플랫폼마저 이런 상황이니 여타 중소 플랫폼 사업자들의 경우는 말할 것도 없습니다. 다만 무신사 등 일부 전문 플랫폼의 경우 이익을 내고 있지만 이 시장도 경쟁이 치열해져서 수익구조는 나빠지고 있습니다. 그동안 투자자금에 의존해서 성장해온 온라인 플랫폼들이 자금 회수 시점이 다가오면서 좋은 결과를 보여주지 못함으로써 ‘진실의 순간’이 다가오고 있다는 이야기를 많이 합니다. 최근 온라인플랫폼에 대한 투자자들의 시선도 냉정해지고 있습니다.
◇ 리오프닝 시기 유통시장 전망과 대안
1. O2O를 기본으로 한 디지털 프랜스 포메이션은 필수
이제 유통은 O2O가 기본이 되어가고 있습니다. 상품의 탐색과 선택, 결재 및 전달 전 과정이 온라인과 오프라인에서 동시에 공유되고 실행되는 구조를 기본으로 구축해야 합니다. 온라인에서 검색하고 오프라인 매장에서 구매하거나 오프라인에서 검색하고 온라인에서 구매하는 사람들이 많아지고 있습니다. 더불어 모든 브랜드는 D2C 시스템을 기본으로 구축해야 합니다.
2. 오프라인은 경험 중심의 Flagship Store 중심으로
오프라인 전략의 핵심은 경험이 되었습니다. 경험은 공간의 혁신과 상품의 혁신에서 나옵니다. 최근 카페는 공간 혁신의 최첨단이 되어가고 있습니다.
콜라보레이션이나 벤치마킹을 통해 혁신적인 플래그십을 전략적인 장소와 공간에 오픈을 하고 브랜드를 경험하게 한 후 온라인을 통해 추가적으로 편하고 쉽게 구매할 수 있는 시스템을 구축해야 합니다. 평당 효율이 반감된 오프라인 시장에서 많은 오프라인 매장은 좋은 전략이 아닙니다. 유의미한 점당 매출이 나오는 핵심 전략 매장만 구축하는 것이 훨씬 더 효과적입니다. 규모보다 효율이 더 중요합니다. 효율을 높이기 위해서는 멤버십 제도는 필수적인 마케팅 요소가 될 것입니다.
3. 온라인 플랫폼은 버티컬 플랫폼(전문)에서 독점을 목표로
온라인 플랫폼 사업모델은 독점에 성공할 수 있을 때만 수익을 낼 수 있는 어려운 도전입니다. 독점할 자신이 없는 플랫폼 사업은 재앙입니다. 가다가 중단할 사업은 안하는 것이 낫습니다. 플랫폼은 자본 투자가 많이 들어가는 사업모델입니다. 상대적으로 독점이 가능한 시장은 전문시장입니다. 독점 가능한 전문 시장에 한해 도전해보는 것은 기회는 적지만 노려 볼만 하다고 할 수 있습니다.
4. 패션 브랜드 사업은 글로벌을 목표로
패션은 콘텐츠 산업의 대표적인 상품이므로 브랜딩을 통한 글로벌 시장 진출에 목표를 두어야 합니다. 이를 위해서는 확실한 차별화 포인트를 가져야 합니다. 규모보다 중요한 것은 엣지(Edge) 있는 차별화 포인트입니다. 패션 브랜드의 글로벌화는 오랜 화두였지만 성공한 케이스가 많이 나오지 않았는데 최근 가능성을 보여준 브랜드들이 등장하고 있습니다.
글로벌을 위해서는 가장 중요한 것이 글로벌 유통 플랫폼과 그 유통 플랫폼에서 요구하는 것이 무엇인지 파악하고 그들과 협력해야 한다는 점입니다. 글로벌에 성공하기 위해서는 내수 중심 프로세스가 아니라 글로벌 유통 플랫폼에 맞추어서 내부 프로세스를 혁신하고 맞추어야 합니다. 최근 한류로 K-Fashion의 글로벌화 가능성이 높아지고 있다는 점을 주목해야 합니다.
5. 불황을 대비한 전략
조만간 닥쳐올 경기침체를 대비한 전략이 필요합니다. 먼저 현금 경영을 통한 Cash 확보가 중요합니다. 현금 확보를 위해서는 불필요한 자산을 매각하고 불요불급한 투자를 자제하고 부채를 줄이고 미래 성장 자금 확보를 해둘 필요가 있습니다. 두번째는 가격 경쟁이 심해질 것에 대비한 대안이 필요합니다. 물가 상승으로 원부자재 가격이 상승하고 수요가 줄어드는 이중적인 압박 속에서 가격이 중요한 경쟁 요소가 될 것에 대비해서 비용 절감, 적중률 향상 등을 통한 원가 경쟁력 확보에 힘을 기울여야 합니다. 마지막으로 M&A 등 갑자기 닥쳐올 기회에 대한 대비를 해야 합니다. 불황기는 산업 구조조정이 진행되는 시기여서 준비된 기업에게 좋은 기회가 많이 찾아올 수 있습니다.
그 기회를 놓치지 않기 위해서는 미리 중장기적인 전략에 대해 준비를 하고 있어야 합니다. 현재 어렵다고 미래에 대한 전략 구상을 소홀히 하는 기업에게는 미래가 없습니다.
위기는 위험과 동시에 큰 기회이기도 합니다. 아무쪼록 기업과 수많은 협력업체들과 개인들이 모두 불확실한 변곡점의 시기를 지혜롭게 잘 넘겨서 위기를 큰 성장의 기회로 만들어 가시길 빕니다.
